施工阶段成本控制的方法有哪些?

黄曼娜 | 被浏览451次 2年以前 |

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  • 奋斗_9500 2015-12-18 12:53

    一、什么是成本控制?在宏观上有哪些方法? 建筑工程的成本计算,指的是施工项目的全过程中所发生的全部施工费用支出的总和,包括直接成本和间接成本。 如果要做好项目的成本控制工作,首要工作就是做好成本的核算工作。成本核算分“制造成本法”和“完全成本法”两种方式。“制造成本法”即只将与施工项目直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本,而将与项目没有直接关系,却与企业经营期间相关的费用作为期间费用,从当期的收益中一并冲减,不再计入施工成本。一般项目都采用第一种方法,“制造成本法”避免了成本和费用的重复分配,简化了成本的计算程序,反映了项目经理部的成本控制情况,便于对项目成本状况进行分析与考核,有利于成本的预测和决策。 二、成本控制要解决的问题? 任何企业和项目部都想用最低的成本获得最高的回报,所以成本控制所要解决的问题就是如何在保证安全、质量、进度、环境影响等因素的前提下,以最低的成本来完成预期的目标。 三、如何进行成本控制? 因为工程项目有其特殊性,(单件性、一次性、环节多、材料繁杂、周期长等特点),导致了项目成本控制要分阶段、分重点,分流程的循环控制并监督。相应的措施包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等等。 在工程的各个阶段引入成本控制,有效的从根源做起,做好中间环节控制,对成本进行全生命周期控制,注意点面结合,不仅仅要分阶段还要抓重点。比如,在合同控制阶段,不仅要确定合同结构模式,是否适应项目自身的特点,还要考虑其对影响成本和效益的因素及潜在风险,增加承担风险的个体数量,降低损失发生的比例。对合同执行情况进行密切监督,寻求有效的合同索赔机会,又要避免自己被对方索赔。 分重点,主要是针对影响工程造价的重点来讲的,比如设计阶段成本控制,主材选择成本控制,施工单位选择控制等等。选择有实力的施工单位,可以在设计、施工各阶段得到良好的回报,更能在施工前期抵减支付工程预付款的压力,获得资金流减少本企业项目管理前期投入的费用。 开源节流,降低成本支出增加预算收入。点滴的积累,最终将汇成江河。尤其是在是工程项目领域,繁杂的材料和工艺,人力、物力、周转的材料等等,建立健全良好的节约制度, 循环控制,项目成本控制不是单一的,而是在项目全过程循环前进的,没有循环控制,就不能全面把控。循环不是重复性的工作,而是对工作的推进和总结,是从宏观上对项目进行的成本控制。比较、分析、预测、纠偏、再比较、分析….不断的循环不断的完善。 四、成本控制的主要环节? 预测 计划 控制 核算 分析 考核 对于房地产开发企业来说,环节控制是必不可少的,也是作为一种指标的监控手段,但是这方面的人才却很稀缺,或者是由项目工程师、预算人员兼顾,有的企业设置了相关的部门,在实际操作中往往于现场脱轨,开“空头”支票,更有甚者要不就不到现场,到了现场乱指挥,乱挑错。这样就是环节控制形同虚设,自己不尊重自己的岗位,谁还能尊重他呢?在此我并不是鼓励要增设部门,我建议利用项目部形成小的计划、控制、核算组,利用以往的经验,规定整体的成本控制开发环节,“出圈”的必须分析,不“出圈”的可以执行,这样就避免的不必要的人才浪费,也可以增强成本控制工作的实际效果。 五、 施工阶段的成本控制是建设工程项目成本发生的主要阶段,通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置,对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。 1) 人工费的控制,实行量价分离,作业及零星用工按定额比列综合确定,也可通过劳务合同控制。 2) 材料费的控制,用量方面采用定额、指标、计量、包干等手段进行控制。价格方面由采购部门控制,或者按市场信息价进行控制,可引入招标、询价等方式,因材料一般占工程的60%~70%,所以应作为重点进行控制,要考虑供应方式、存储方式、管理方式等问题。 3) 施工机械费的控制 合理的选择和合理的使用相结合,首选满足施工需求,同时还要考虑费用的高低和综合的经济效益。 4) 其他控制 分包对施工项目的影响,大项目套小项目,采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成,根据分包的专业性降低实际成本,达到双赢的目的。 六、成本控制的人的因素 “二十一世纪什么最重要?”“ 人才啊”。人的因素有不可替代的重要作用,即使再完善的制度,再完美的监控,再优秀的设计,再过硬的技术,没有人来完成也都是无用的。 一个成本控制人员的马虎,可能导致整个项目陷入资金断流的泥潭,一个成本控制人员的失职,可能迫使公司付出数以万计的费用。做事先做人,只有人做的正,做的好,事情才能办好,所以我认为成本控制中人的控制必须是重点因素。 如何做好人的成本控制呢?目标制是前提,确定合理的目标,对人的管理进行控制;效益论是过程,成本控制的结果直接薪水待遇挂钩,增加激励、提升制度;轮换式是发展,成本控制和审核永远都是公司的敏感岗位之一,不能采用固定式或终身制,要不定期(高层来决定更换期,采用突然死亡复活法)进行更换,真正良性的管理体系,是不会以某个人的更换而出现问题的;换汤不换药是原则,每个项目在总目标上都遵循统一的成本控制制度和管理流程,该原则可减少人员变动产生的磨合效应;发展观是促进,不断的创新和发展才是硬道理,避免官僚主义,要把流程当成实现成本控制目标的手段,而不是卡扣阻碍项目发展的枷锁。责、权、利相结合是任务,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络.要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内,可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少,对项目成本进行实质控制.如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资奖金挂钩,做到奖罚分明.实践证明,只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处. 七、结束语 项目成本控制可以从宏观和微观不同角度去考虑,在执行过程中要始终坚信目标,不能半途而废,更不能成为形式化,公式化的存在,道路是艰险的,前途是光明的。

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  • Hzl_8542 2015-12-18 01:27

    成本控制成本控制主要指工程项目施工成本的过程控制。通常是指在项目施工成本的形成过程中,对形成成本的要素,即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支,进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差,从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内。这通常是工程项目施工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重要的管理内容。

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  • 诺言_4391 2015-12-17 21:21

    建筑工程的成本计算,指的是施工项目的全过程中所发生的全部施工费用支出的总和,包括直接成本和间接成本。 如果要做好项目的成本控制工作,首要工作就是做好成本的核算工作。成本核算分“制造成本法”和“完全成本法”两种方式。“制造成本法”即只将与施工项目直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本,而将与项目没有直接关系,却与企业经营期间相关的费用作为期间费用,从当期的收益中一并冲减,不再计入施工成本。一般项目都采用第一种方法,“制造成本法”避免了成本和费用的重复分配,简化了成本的计算程序,反映了项目经理部的成本控制情况,便于对项目成本状况进行分析与考核,有利于成本的预测和决策。 二、成本控制要解决的问题? 任何企业和项目部都想用最低的成本获得最高的回报,所以成本控制所要解决的问题就是如何在保证安全、质量、进度、环境影响等因素的前提下,以最低的成本来完成预期的目标。 三、如何进行成本控制? 因为工程项目有其特殊性,(单件性、一次性、环节多、材料繁杂、周期长等特点),导致了项目成本控制要分阶段、分重点,分流程的循环控制并监督。相应的措施包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等等。 在工程的各个阶段引入成本控制,有效的从根源做起,做好中间环节控制,对成本进行全生命周期控制,注意点面结合,不仅仅要分阶段还要抓重点。比如,在合同控制阶段,不仅要确定合同结构模式,是否适应项目自身的特点,还要考虑其对影响成本和效益的因素及潜在风险,增加承担风险的个体数量,降低损失发生的比例。对合同执行情况进行密切监督,寻求有效的合同索赔机会,又要避免自己被对方索赔。 分重点,主要是针对影响工程造价的重点来讲的,比如设计阶段成本控制,主材选择成本控制,施工单位选择控制等等。选择有实力的施工单位,可以在设计、施工各阶段得到良好的回报,更能在施工前期抵减支付工程预付款的压力,获得资金流减少本企业项目管理前期投入的费用。 开源节流,降低成本支出增加预算收入。点滴的积累,最终将汇成江河。尤其是在是工程项目领域,繁杂的材料和工艺,人力、物力、周转的材料等等,建立健全良好的节约制度, 循环控制,项目成本控制不是单一的,而是在项目全过程循环前进的,没有循环控制,就不能全面把控。循环不是重复性的工作,而是对工作的推进和总结,是从宏观上对项目进行的成本控制。比较、分析、预测、纠偏、再比较、分析….不断的循环不断的完善。 四、成本控制的主要环节? 预测 计划 控制 核算 分析 考核 对于房地产开发企业来说,环节控制是必不可少的,也是作为一种指标的监控手段,但是这方面的人才却很稀缺,或者是由项目工程师、预算人员兼顾,有的企业设置了相关的部门,在实际操作中往往于现场脱轨,开“空头”支票,更有甚者要不就不到现场,到了现场乱指挥,乱挑错。这样就是环节控制形同虚设,自己不尊重自己的岗位,谁还能尊重他呢?在此我并不是鼓励要增设部门,我建议利用项目部形成小的计划、控制、核算组,利用以往的经验,规定整体的成本控制开发环节,“出圈”的必须分析,不“出圈”的可以执行,这样就避免的不必要的人才浪费,也可以增强成本控制工作的实际效果。 五、 施工阶段的成本控制是建设工程项目成本发生的主要阶段,通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置,对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。 1) 人工费的控制,实行量价分离,作业及零星用工按定额比列综合确定,也可通过劳务合同控制。 2) 材料费的控制,用量方面采用定额、指标、计量、包干等手段进行控制。价格方面由采购部门控制,或者按市场信息价进行控制,可引入招标、询价等方式,因材料一般占工程的60%~70%,所以应作为重点进行控制,要考虑供应方式、存储方式、管理方式等问题。 3) 施工机械费的控制 合理的选择和合理的使用相结合,首选满足施工需求,同时还要考虑费用的高低和综合的经济效益。 4) 其他控制 分包对施工项目的影响,大项目套小项目,采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成,根据分包的专业性降低实际成本,达到双赢的目的。 六、成本控制的人的因素 “二十一世纪什么最重要?”“ 人才啊”。人的因素有不可替代的重要作用,即使再完善的制度,再完美的监控,再优秀的设计,再过硬的技术,没有人来完成也都是无用的。 一个成本控制人员的马虎,可能导致整个项目陷入资金断流的泥潭,一个成本控制人员的失职,可能迫使公司付出数以万计的费用。做事先做人,只有人做的正,做的好,事情才能办好,所以我认为成本控制中人的控制必须是重点因素。 如何做好人的成本控制呢?目标制是前提,确定合理的目标,对人的管理进行控制;效益论是过程,成本控制的结果直接薪水待遇挂钩,增加激励、提升制度;轮换式是发展,成本控制和审核永远都是公司的敏感岗位之一,不能采用固定式或终身制,要不定期(高层来决定更换期,采用突然死亡复活法)进行更换,真正良性的管理体系,是不会以某个人的更换而出现问题的;换汤不换药是原则,每个项目在总目标上都遵循统一的成本控制制度和管理流程,该原则可减少人员变动产生的磨合效应;发展观是促进,不断的创新和发展才是硬道理,避免官僚主义,要把流程当成实现成本控制目标的手段,而不是卡扣阻碍项目发展的枷锁。责、权、利相结合是任务,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络.要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内,可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少,对项目成本进行实质控制.如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资奖金挂钩,做到奖罚分明.实践证明,只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处. 七、结束语 项目成本控制可以从宏观和微观不同角度去考虑,在执行过程中要始终坚信目标,不能半途而废,更不能成为形式化,公式化的存在,否则将注定成为“皇帝的新衣”,道路是艰险的,前途是光明的。

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