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  Hzl_8542 2015-12-02 15:20

  近年来，室内设计发展前景可观，室内设计师已经成为一个备受关注的职业，装饰装修行业的迅猛发展，社会对于专业设计人员和专业技术人员的需求量也在逐年增加，而被媒体誉为“金色灰领职业”之一。由于我国室内设计专业人才的培养起步较晚，面对高速发展的行业，人才供应出现较大缺口，2005年，全国室内设计存在40万人才的缺口。
  目前实用型专业设计人才严重不足的局面。因此，在建筑装饰行业实施技能型紧缺人才培养培训工程显得尤为重要。正因为人才供需失衡，导致室内设计师行情一路走高，真正有能力的室内设计师一直是被各大公司挖抢的对象。在这种大环境下，如果抓住社会发展的难得机遇，把室内设计作为以后长期发展方向，经过专业系统学习后，会在职业技术中占据先机，年薪10万，有房有车将是可以预期的。

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  [昵称被屏蔽] 2015-12-02 13:04

  其实现实也并不像许多人描述的那样悲观和黑暗，毕竟中国经济的飞速发展，给包括设计行业在内的创意产业带来飞速发展的可能，但是笔者认为我们不能停留在只是呼吁政府支持这一种被动乞讨的状态里，健康和繁荣我们行业本身，是至关重要的行动。而我们面对的某些表面看似顽固的问题，比如规模化和人才流失现象，都是可以解决的问题。
  
  1. 规模化：我们行业和律师、医生有共同的特点，就是老板既是管理者同时又是主要生产者，这个特点好像注定了企业规模的拓展空间。事实也印证了这个规律：企业规模扩大到超出个人控制能力后，效率降低，质量下降、客户流失等等问题就一定会出现。于是有人经过计算得出这样的结论：一个以某人为品牌或生产核心的设计公司，人数不超过20个是理性的选择，一个有效率的team应该把人数控制在10人以内。但是有了这样的结论，我们就止步于规模化的大门之外吗？笔者认为如果我们希望搭上创意产业这一班顺风车的话，规模化是必经之路，而且国际上成型的设计企业规模化模式也不少。
  a. 联盟制：我们所知的国际著名设计公司“五角设计”就是一个依靠联盟制成功的设计企业。联盟制的组织结构并不复杂，若干家独立的公司，统一在一个品牌下面，实现统一品牌、统一形象、统一价格体系，联盟者分摊品牌建设成本，联盟成员自负盈亏。在这种形式之下，联盟制的企业成员，一般不在同一个城市里经营，甚至分布在全球，联盟成员个体的规模一般都不大，但是经过联盟之后的企业形象却形成了一个跨地域的大公司。
  
  b. 联合制：联合制的设计企业成员一般居住在同一个城市，但是大家从事着不同的工作，比如一个平面设计的team与一个摄影team、一个工业设计的 team、一个环境设计的team组织在一起，统一使用共同的品牌，统一租用一座比较大的办公室，联合企业成员分摊品牌成本、分摊经营成本，以统一的公司形象面对市场。在北京联合制的设计企业很多，在中国联盟制的企业也有几家，但真正取得了商业成功的并不多，原因还是意识层面上的。其一：品牌的产权最终归属不清且无法变现，没有退出机制，导致联盟制或联合制的成员企业不愿意投入大量的财力去建设大家共有的品牌，于是没有品牌光环的联盟或联合，在市场上自然没什么竞争优势，大家分享不到联盟或联合后的优势。其次：无论是联盟制还是联合制，归根结底都是议会制，这种制度对成员民主意识的要求非常高，我们行业目前在联盟和联合上面的尝试，失败之处都在于此，我们没有受过如何建立和使用民主的教育，形成不了严谨统一的管理。现实是大家既然互相管不了，那就互相不管，企业很快就进入了“无政府”状态，大家都知道，一个没有管理的团队，肯定不会成为一个好团队。
  
  所以笔者认为：无论是联盟还是联合或是其他新的形式，都可以较快地实现设计企业的规模化，但是它们的商业成功都在于统一的品牌形象和统一的管理模式，联盟或联合成员如果不能在这上面齐心合力，势必会走到分道扬镳的道路上。
  2. 品牌建设：我们这个行业是帮助客户成就品牌的行业，我们的从业者也都号称是“品牌专家”，但行业里，真正拥有自己良好品牌形象的企业寥寥无几，能够主动投入去建设和推广设计品牌的企业更是凤毛麟角。而设计企业的品牌价值恰恰是和取费标准、受尊重程度密切相关的条件。笔者认为设计企业一定要在品牌建设上增加投入，推广别人先从推广自己开始。
  
  3. 建设团队：“懂得自己无能的老板，是真正优秀的老板，懂得依赖员工的企业，是可以做大做强的企业”，而我们行业的老板们恰恰又是一群多知多懂的专家，员工得不到应有的尊重和认可，是团队建设失败的直接原因。站在人才大量流失的现实面前，老板们不应该总是抱怨员工如何如何忘恩负义，相反应该检点自己的行为，企业的用人政策，是否有利于员工的未来发展？其实作为一个企业，想留住人才是一件很容易的事情。
  
  a. 完善福利制度：福利制度（包括：社会保险、住房公积金、医疗保障、养老保障、甚至是商业保险）是员工应得的权利，是可以让员工拥有安全感的企业关怀，它比临时奖励、吃吃喝喝、称兄道弟要实在得多，设计企业应该尽量完善地让员工加入到社会福利的体系里，这是企业的义务，也是一个人才流失率低的企业的标准配制
  b. 培训制度：设计企业一定要摆脱“榨汁机”式的用人思想，为员工创造“可持续发展”的工作环境和条件，给员工创造学习、培训的机会，让他们在工作中体会到收获，并且能够通过不断地学习来补充工作带来的知识透支。
  c. 支付加班工资：客户怎样、市场怎样那些都是老板自己的事，与员工无关。员工的薪金只有承担法定工作时间内工作的义务，肆无忌惮地加班只能降低工作效率和工作水平，增加员工对企业的怨言，对于企业的长期发展是得不偿失的事。老板可以算算帐，你强迫员工加班得到的收益到底有多少？你彻夜赶稿竞标的成功率到底有多高？而这种行为恰恰是造成人才流失的主要原因
  d. 不开空头支票：带好团队最重要的是不说兑现不了的话，许多老板为了调动员工的工作热情，随便承诺，过渡消费员工的想像与期盼。这样的行为即使可以带来一点眼前利益，最终还是会让老板颜面扫地，导致员工越来越不相信老板的话，其实就是“狼来了”的道理。
  4. 科学管理：只要有人群的地方，就需要管理，管理带来的秩序，会让人群更加拥有效率。但是管理绝对不是管制，是不能建立在怀疑、监视、奴役的立场上制定的条文。有效管理是要建立一种秩序、一种习惯，一种方法，让它们有利于人们的工作和生活。我们这个行业的管理，有时候真的是令人感到汗颜的，比如说作息：因为不能按时下班，于是没办法按时上班，连老板都干到半夜，早上起不来，你如何要求员工不迟到？有的老板就住在办公室，员工早上来了看见老板的第一幕便是：洗练刷牙，如此形象怎么让人尊重你？办公室肮脏无比、员工蓬头垢面、老板怒发冲冠、部门长偷奸耍滑、AE指桑骂槐、客户恶言以对、设计师有口难言镲这些都是设计公司里经常上演的一幕幕闹剧。
  
  而一个设计企业所需要的秩序却恰恰是有条理的、安静的、优雅的、舒适的、彼此尊重的、天天向上的镲建立这种秩序，是老板的功课和义务。
  
  有句话这样说：无论脚下的路走了多远，不要忘记出发的目的。我们大家共同走进这个行业，是因为少年时我们对它的兴趣和爱好，而我们今天的痛苦和无奈，是因为在途中迷失了自我。你讨厌的客户就不要去服务他，不尊重你的客户就不要去服务他，不付钱的客户就不要去服务他，不令你快乐的工作就不要去服务他镲听到这里我猜很多人都会骂道：站着说话不腰痛，哪里有那么多美事？但我想用一句老话回答你：宁倒生意不倒行市。行市是行业之本。我还想说一句，即使你愿意受这份罪也没关系，但别强加在你员工的头上，己所不欲勿施于人，员工并不欠你什么。

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  abbe96 2015-12-02 12:06

  在商业品牌设计研究、咨询行业国内起步之际，2002年，设计师王阳成立了王阳广告设计公司。成为最早踏入品牌设计行业的先行者之一。十余年里，王阳共服务过近百家中外品牌。创始人王阳提出“伙伴文化”，并积极推动王阳伙伴公司商业平台化战略转型，不断向商业品牌研究、商业品牌咨询管理专业领域迈进。
  Q）艺术与设计;
  A）王阳伙伴公司总经理付萌、王阳伙伴公司创始人王阳
  Q)王阳伙伴正在进仔平台化战略转型，其初衷是什么？A付萌:平台化转型」其实就是让专业的人做专业的事、这是大势所趋。我们大部分客户是中国企业，目前中国企业步伐迈得很快，其中相当一部分都在积极筹备上市。但在上市之前，企业大多都面临着品牌定义不清晰的问题:不知道自己的品牌定位，以及如何区别于对手品牌。于是它们就需要一整套基于商业品牌设计研究、商业品牌设计咨询的全方位的品牌定位、视觉识别、行为识别、环境识别以及消费者品牌体验的解决方案。现在，我们的很多客户也已经对此有了清晰的认识，他们会主动要求各部门流畅对接品牌设计塑造工作.这显然不再是设计所能涵盖的范畴，它涉及到以设计为驱动的工作流程管控、品牌设计管理等实际内容。
  而从另一个角度看，中国最早成立的一批设计公司，其领导人百分之八十以上都是设计师出身因为最初的团队作坊式经营模式的生态结构较弱生存空间越来越小现在的大型客户。靠创始人带领几位设计师已经无法应对其品牌设计需求，因为企业品牌设计驱动已经不仅仅要求设计的提供、创.4.力的输入，而需要专业整合的品牌设计研究、咨询顾问服务。这样一来企业对品牌设计公司“对接平台”的要求就变得非常高。在这种大环境下，品牌设计公司如果不能完成港
  业平台化，生命力就会很快衰落，发展之路则会越走越窄。
  Q经历了转型的王阳伙伴与业界其它同类公司相比，区别究竟在哪。
  A王阳:首先，品牌设计有两个最重要的体验，一个是产品体验，一个是品牌设计体验，他们是相互协同、交融并生的关系。业内多数做产品设计出身的设计公司自然更强调产品体验。而我们认为企业品牌设计这i生游部分更为重要。因为“品牌设计植根于消费者的头脑”。其实依我们看目前整个中国品牌设计行业，基本上重点还停留在做企业VI和LOGO的视觉定位工作上。但放眼全球，尤其在这几年王阳伙伴服务过很多客户之后发现:企业的品牌问题不只是单纯的、.视觉识别,:I题，真正的问题还是源自更内在的品牌战略。而品牌战略缺失的现象，在国内企业中
  非常严重。我们转型的业务核心就是帮助客户企业在品牌战略方面取得突破，不止满足于VI和LOGO的更新换代。我们和众多有民族信念的中国品牌设计公司‘样，始终有一个把‘中国制造”做成“中国品牌”的心愿。所以在公司落地业务一一商业空间层面我们坚持依靠设计优化改造，比如拆分结构、替换材料、更换设计理念等，把企业空间的建设、整修价格降下来，化解高成本带来的施工单位偷工减料等问题。
  多年独特的商业空间和道具系统操作也会让我们在这方面更有经验。
  A付萌:朝着“商业平台化转型’这一正确方向，我们已经逐渐让创始人从公司运营管理层面淡出，专注于公司围绕设计研究的专业业务。而公司管理团队则吸纳了更多才华横溢的专业人员入，案承术业有专攻的‘I伙伴”文化理念，各善其事:携手共进同时我们也通过这次转型，把过去多元但杂陈的品牌设计业务内容向品牌设计咨询领域进行专业划分。可以说，公司创始人王阳老师是最早从事品牌设计行业并有所建树的设计师之一，而我们的管理人员则多具备全球50D握企业相关领域的管理经验希望我们这两种背景的结合可以搭建一个完善而专业的平台.使公司管理部门、业务辅助部门共建专业化的运营体制，让王阳租品牌设计咨询顾问团队、设计团队更专注于以设计为驱动的商业品牌设计。
  研究、商业品牌设计咨询业务服务。以王阳伙伴目前的经验来看，从帮助客户做前期品牌设计研究、建立品牌设计和管理机制、再到各类相关设计的落地实现、我们已经从无到有地形成了整套优质的、客户十分认可和信赖的解决方案。王阳伙伴的转型不是突然发生的，而是一直在进行的，不断磨合与深入的公司发展里程碑式的阶段，就好像一块滚动生势的山石，在前进与翻滚、无数次与山地的碰撞中产生强大能量。
  Q作为一家商业品牌设计公司，王阳伙伴目前使用一种怎样的工作模型?八王阳王阳拥有独创的以设计为主导的商业品牌塑造、管理工作流程我们的工作流程基本上可以概括为四大块第一是研究，第二是发现，第三是创造，第四是实现。首先，研究不仅限于简单的对客户、竞争对手的研究，而是经过实验室专门设计的前瞻性研究，以最大程度地mn助客户发现潜在机会。接下来，由品牌战略咨询部门在前期做出分析报告，再由品牌顾问、设计师团队负责创造和最终实现。在通过管理下游供应商，帮助企业将品牌概念落地实现的过程中，我们的商业空间部门可以解决企业外在的空间建设需求，并且在整个商业空间塑造过程中调动众多专业人士，这都是平台化转型期、科学合理的工作模型利好的实际体现。
  虽然，像西门子、京东方等知名企业的一些终端店面。从设计到落地都出自王阳伙伴之手，但是我们仍旧把自己的定位牢记于心:我们的工作重心一定要放在工作模型前端，也就是创造的部分。平台化不等于要大而全地扩张业务种类，相反应该让我们更专注于商业品牌研究、商业品牌咨询领域。我们坚决地与业务`r}}盖大而全的国内外品牌设计公司区分开来，甚至为此不惜砍掉一些效益不谱、利润颇丰的次要业务〔如公关传播、活动推广等)，把资源和精力集中在品牌研究和咨询等相关业务上。
  Q}王阳“平实验室”是怎样的机构，它的作用是什么‘A王阳:王阳伙伴崇尚“ ”文化，“ ”是“伙伴”理念的延伸。我们成立“ 实验室”王要目的有几个:一是做品牌趋势的嗅探和深入研究。这类趋势包括移动互联网、数享化终端、大数据、云计算等技术趋势，比如正在导致产品设计体验行业变革的交互触摸屏技术等。二是进行消费者习搜的研究。近十年来，整个时代的变化主要是以工具的变化为王导，所以“ 实验室”致力于围绕消费者习惯针对体察、采集、记录消费者习惯、反映消费趋势的新工具做应用尝试以期在日新月异的工具时代提供给客户紧跟时代的前瞻性服务。三是积极开展培训祀公益项目。巴塞罗那足球俱乐部有着系统、专业、最富盛名的“青训计划”，在预备球员十一二岁的时候就开始纳入正规足球培训体系进行培养，输出了很多优秀的球员。王阳伙伴也正在积极建立青训体系:从尚未毕业的大学生中选调“青苗”，利用实习岗位培训他们，由王阳核心团队直接传授他们理解商业品牌设计和产品设计的正确方法。.

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